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鄭州市市長質量獎評審實施細則
來源:本站 日期:2013/3/12 16:16:08 點擊量:2482

鄭州市市長質量獎評審實施細則

 

1 范圍

本實施細則適用于市長質量獎的評審,規定了市長質量獎評審的技術要求、工作程序。對GB/T195802004《卓越績效評價準則》的內容和質量獎的評審作了詳細的說明,為組織追求卓越績效提供了評價實施指南和評審規范。

2 規范性引用文件

下列文件中的條款通過本細則的引用而成為本細則的條款。凡是注日期的引用文件,其隨后所有的修改單(不包括勘誤的內容)或修訂版均不適用于本細則,然而,鼓勵根據本細則達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本適用于本細則。

GB/T 19000-2008   質量管理體系 基礎和術語

GB/T 19001-2008  質量管理體系 基礎和術語

GB/T 19004-2008  質量管理體系 業績改進指南

GB/Z 19579-2004   卓越績效評價準則實施指南

GB/T 19580-2004 卓越績效評價準則

3 術語和定義

下列術語和定義適用于本細則。GBT190002008GBT195802004確立的術語和定義也適用于本細則。

3.1 關鍵因素   key factor

影響組織/企業(以下統稱組織)運作方式的重要特性。

3.2 關鍵主題   key theme

滿足標準核心要求的強項或改進機會,是不止一個條款或類目(交叉)所共有的,特別是在申獎組織的關鍵因素方面有很重要的意義,或是滿足標準的核心價值觀。

3.3 方法   approach 

組織為滿足卓越績效標準的要求而采取的手段和方式,及其適用性和有效性。

3.4 展開   development

應對卓越績效標準中的條目要求時,某項方法被應用的程度。對展開的評價基于方法在組織的相關部門所應用的廣度和深度。

3.5 學習   learning

通過評價、研究、體驗和創新來獲得新的知識和技能。在卓越績效標準中包括了兩類不同的學習,即組織的學習和個人的學習。組織的學習是通過研究開發、評價與改進循環、員工和顧客的創意和意見、最佳做法的分享以及標桿分析而實現的;個人的學習是通過教育、培訓以及促進個人成長的發展機會而實現的。

3.6 整合   Integration

實現計劃、過程、信息、資源決策、行動、結果和分析的融合,以支持關鍵的組織目標。“整合”的含義比“校準”更高,只有當績效管理系統的各個構成部分都成為充分互聯的單位運作時,才能夠實現有效的整合。

3.7 績效水平   levels of performance  

用有意義的測量尺度得出的數字信息來代替或者表示組織的結果和績效。績效水平容許評價與過去的績效、預計目標和適當的對比相關聯。

3.8 趨勢   trends

顯示組織的結果的變化方向和速率的數字信息。趨勢反映了組織績效的時間次序。

3.9 對比   contrasts  

申獎組織的結果與其他組織的結果對比情況如何。對比可以用作競爭對手、提供相似產品和服務的組織、行業平均水平或者是組織最高等級之間的結果。成熟的組織應該有助于確定什么對比是最有意義的。

3.10 聯系   links  

與組織簡介、過程條款和申獎組織提供的結果中所確認的重要顧客、產品和服務、市場、過程,以及行動計劃績效要求的關聯。

3.11 優勢/強項   strengths   

可以看作組織成功達到其目標的重要方法、展開、學習、整合,以及調準或水平、趨勢和聯系因素。

3.12 改進機會   improving opportunity

可以看作約束組織的成功的方法、展開、學習、整合,以及調準或水平、趨勢、對比和聯系因素的弱點或者差距。

3.13 評審   assessment

評審組依據《卓越績效評價準則》,為識別申獎組織的優勢/強項和改進機會,而進行的評價和評分,評審分為材料評審和現場評審兩個階段。

3.14 材料評審   material assessment

評審組對申請市長質量獎的組織提交的自評報告等資料依據評定標準進行文本審核的過程。

3.15 現場評審   site assessment

評審組在材料評審的基礎上,依據評定標準對申請市長質量獎的組織進行實地核查、評價的過程。

3.16 獨立評審   independent assessment

 在材料評審過程中,每位評審員按照評定標準獨立開展的全項目評價過程。

3.17 合議評審   summary assessment

獨立評審完成后,材料評審組進行集中評議并達成一致的過程。

3.18 一致性評審   consistency assessment

為提高現場評審的一致性和準確性而首先安排對某家企業進行評審。

3.19 評審專家組  assessment panel

市長質量獎評審委員會秘書處為開展評審而組建的專家評審隊伍。

4 評審實施細則

4.1 材料評審實施細則

作為評審員在材料評審階段最重要的任務就是完成評分簿——對于申獎組織的書面評分以及基于標準評價出來的優勢/強項和改進機會。

4.1.1 獨立評審

市長質量獎評審的第一階段為對申請材料的獨立評審。為確保對申獎組織材料評審的客觀、全面和公正性,評審員在獨立評審階段必須保證有24-30個小時的時間進行評審工作。

4.1.1.1 核對評審資料

評審前檢查評審資料,主要包括組織組織概述、自評報告、申請材料、評分簿等(以秘書處給出的材料清單為準)。

4.1.1.2 回顧和熟悉標準

4.1.1.2.1 回顧市長質量獎評定標準的核心價值觀和重要概念;

4.1.1.2.2 回顧市長質量獎評定標準的有關要求;

4.1.1.2.3 回顧市長質量獎評定標準的評分系統和評分指南。

4.1.1.3 全面掌握評分薄和閱讀、了解申請材料及自評報告

在正式開展對申請材料進行評價前,評審員必須掌握評分薄的格式、內容和要求。閱讀全部的申請表、組織概述、自評報告,其他申報材料、著重標出記錄下申獎組織的關鍵主題、關鍵過程和結果等

4.1.1.4 材料獨立評審過程

4.1.1.4.1 初步列出關鍵因素

a) 閱讀組織概述(附錄B所對應的標準條款、問題。

b) 閱讀申獎組織為回應組織概述(附錄B)所描述的組織概況。

c) 根據回應內容起草出關鍵因素的初始列表

d) 記錄這些關鍵因素——按照組織概述(附錄B)中條款問題的順序列出——在評分簿中找關鍵因素初始列表——工作表。

e) 其他關鍵因素可能出現在相應的證明表、額外的信息需求表和申獎組織對標準要求的回答中,將其找出并一一列出。

4.1.1.4.2 初步列出關鍵主題

在通讀了組織自評報告之后,開始羅列出已記錄過的關鍵主題(優勢/強項和改進機會),并重新貫穿于組織的自評報告。該步驟是作為獲取對申獎組織的第一印象的最直接而有效的方法。

4.1.1.4.3 依據評分簿開始評估每條過程條款——類目5.25.7

表1 對于每個條款,在繼續下一個條款前都要完成一個六步條款評價過程。

·閱讀標準條款中的每個細節,從而刷新對條款要求的記憶和理解。

4.1.1.4.3.1 ·回顧關鍵因素列表,從而確定會影響回答條款要求的組織屬性。

a) 選擇與條款最相關的46個關鍵因素。這些將會是關鍵因素的子集。

b) 將這46個關鍵因素記錄在條款列表頂部所提供的空白位置。

·閱讀自評報告的相關部分,記錄申獎組織作了哪些/或是沒有做哪些與條款要求相關的回答。

c) 記錄申獎組織在被評審的具體條款中的優勢/強項和改進機會。

d) 如果有需要,繼續強調、標記、標劃和/或做筆記。

e) 對你期望在類目5.8(經營結果)的報告中看到的指標進行記錄。

f) 對反復涉及到多個條款或類目的可能的方法或模式進行記錄。這些可能將會加入到你初定的關鍵主題中去。

4.1.1.4.4 分析申獎組織對每一條款的回應。采用A-D-L-I評價。

a) 評估方法的采用情況。

·評價組織采用了什么樣的方法?

·這些方法涉及到標準條款的哪些領域(例如,5.2.1.1a, 5.2.1.1b及之后的)?

·方法是否有系統性(例如,有可重復的步驟、輸入、輸出、關鍵步驟和時間架構)?

·有沒有證據能證明方法是有效的?

·這些方法是用于關鍵過程的嗎?這些方法是否對申獎組織的整體績效很重要(如果是的,清晰的陳述為什么它很重要以及列舉出支持立場的關鍵因素)?

·條款中是否有要求沒有被回應?

b) 評估方法展開的情況如何。

·評價方法是否展開及展開的程度?

·有無證據表明方法在一個、一些或者所有的相應工作單元、設備、場所、手段、組織被展開及展開的水平,甚至在更多方面得以使用?

c) 評估學習的情況如何

·評價方法是否被評估和改進過?如果有,評估和改進是否在基于事實和系統的方式下進行的(比如,有規則的、循環的、數據驅動)?

·有無證據顯示組織的學習(比如,證明該方法的學習是與其它單位/其它工作過程相共享的)?

·有無證據證明組織通過分析和共享推動了改善和創新(比如,證明該學習確實是用于驅動改善和創新)?

d) 評估整合如何。

4.1.1.4.4.1 ·是否有證據表明在組織里對目的和目標有共同的理解?

4.1.1.4.4.2 ·方法與申獎組織在其他標準條款和組織簡介中確定的需求的匹配程度如何?

4.1.1.4.4.3 ·是否在組織層面、關鍵過程層面、部門或工作單元層面這三個層面應用了計劃、跟蹤、分析和改進的互補性措施和信息?

·方法與組織的需求的整合怎樣?

4.1.1.4.5 閱讀和評估結果條款——類目5.8

a) 通過閱讀詳細的標準條款來理解條款的要求。

b) 回顧關鍵因素工作表。

c) 對于每條結果條款,從工作表中選擇最相關的46個關鍵因素鏈接到結果條款的要求或者相應的過程條款。

d) 在結果條款工作表上部的空白處記錄46個關鍵因素。

e) 閱讀自評報告的相關部分。

確定提供的結果是否涵括了申獎組織的重要績效指標;確認是否已把申獎組織在自評報告別處提及的信息歸為結果。

4.1.1.4.6 分析結果以確定申獎組織的績效水平

在對報告結果進行評價時,對績效水平(Le)、趨勢(T)、對比(C)和聯系(Li)這四個因素進行評價。

a) 績效水平(Le):

·居于什么水平?

·測量度量是否有意義?

·關鍵結果有否缺失?

b) 趨勢(T):

·提供了少、較多,還是大部分條款中所要求的結果的趨勢?

·測量點的間隔或頻率是否適當?

·趨勢是負的、正的,還是平直的?

·趨勢怎樣(曲線的斜率)?

·趨勢顯示了申獎組織的小、中還是大幅度(例如,展開和共享有多廣泛)的改進效果?

C) 對比(C):

·是否提供對比?

·是否有和關鍵競爭對手、行業平均水平,或是標桿之間的對比?

·申獎組織怎樣和這些組織進行對比?

d) 聯系(Li):

·結果和關鍵因素及過程條款的關聯度如何(例如,重要顧客、產品和服務、市場、過程和行動計劃的卓越績效)?

·結果是否細分以幫助申獎組織去改進(例如,按照顧客進行分類、員工類型、過程或服務或其他)?

4.1.1.4.7 起草評價結論

對于每個條款,撰寫評價結論:優勢/強項和改進機會來記錄分析后的發現。通過對標準要求和關鍵因素的考慮,將初步列出的關鍵因素的數量削減到610個對于條款最相關或是最重要的觀點。并且:

a) 在工作簿工作表相關條款上記錄下起草的結論。

b) 在相應的列上,對每條結論指出以下的:

——是+/++ 優勢/強項,還是-/-- 改進機會(雙加號和雙減號應指出顯著的重要觀測結論——那些在申獎組織績效管理系統和對申獎組織響應的評分上有顯著影響的。);

——滿足相關結論的區域(比如5.8.1.1 a5.8.1.1b);

——相關的關鍵因素(滿足注釋的評價因素A/D/L/I Le/T/C/Li/G)。

4.1.1.4.8 對條款進行打分

a) 回顧標準的要求,以及起草的條款結論。

b) 記錄與條款要求和關鍵因素相關的重要的優勢/強項和改進機會(+ - ++ --)。

c) 閱讀評分指南的描述,確定一系列組織成就水平的全部、大部分的描述。

d) 閱讀在選擇范圍之上或之下的排列描述,從而決定申獎組織分數應該落在范圍內的哪個位置。

e) 對每個條款確定一個5的倍數的百分比分值。在條款評分簿工作表提供的空白地方記錄百分比分值。

4.1.2 合議評審

4.1.2.1 由秘書處組織,集中各材料評審小組進行合議評審。

4.1.2.2 由各評審組組長組織各評審組進行組內合議評審討論。

4.1.2.3 在各評審組內的評審員間開展充分的討論,對材料獨立評審的結論:優勢/強項和改進機會、各付款的評分進行的不同點進行合議。

4.1.2.4 各組對所評審的申請材料按標準中各條款的評分進行通過合議后的更改:更高的等級/相同等級/降低等級。最后確定申獎組織的材料評審的統一得分,形成《材料評審合議評分表》。

4.1.2.5 各組組長完成合議評審報告——申獎組織材料評審報告。

4.2 材料評審末次會議

4.2.1 秘書處組織召開材料評審末次會議。

4.2.2 聽取各組組長介紹對申獎組織材料評審的情況,形成進入現場評審組織的一致意見。

4.2.3 秘書處根據該年度申獎組織及各組推薦情況,確定進入現場評審的申獎組織名單。

4.3 現場評審

進入組織現場評審的時間為35天。評審組長要編制詳細的現場評審計劃(一般要求到以小時為單位)。在進行現場評審前,由各組組長提交現場評審計劃,經秘書處組織核實,并商申獎組織確認蓋章確認后實行。

4.3.1 召開預備會

預備會議由評審組長組織、主持。

4.3.1.1 明確分工

現場評審組在正式進入現場評審前一天,由評審組長召集評審組全體成員召開現場評審預備會議,根據評定標準,明確評審組評審工作分工。

4.3.1.2 明確現場評審日程安排

現場評審日程安排原則上以由組長制定、經秘書處審批和企業同意的 《鄭州市市長質量獎現場評審計劃》為準,特殊變動或調整應得到秘書處和組織的同意。

4.3.1.3 確定現場評審重點核查項目

現場評審是在材料評審的基礎上進行組織現場重點核查,為提高工作效率,每天核查前評審組應進行核查前討論,初步確定現場核查重點,并作好相應的準備。

4.3.1.4 明確有關的評審紀律和要求

評審組長應接納評審員的合理化建議,對現場評審具體工作分工的安排和內容可予以適當調整,并明確有關的評審紀律及要求。

4.3.2 召開首次會議

4.3.2.1 評審組長主持召開首次會議。

4.3.2.2 首次會議要求被評審組織高層領導必須出席,評審組全體成員、秘書處成員及組織相關人員參加會議。會議出席人員要在“市市長質量獎現場評審首次會議簽到表”簽名。

4.3.2.3 首次會議的議程一般安排在30分鐘之內,首次會議的議程和內容一般應包括:

a) 宣讀《鄭州市市長質量獎評審員行為規范聲明》;

b) 評審組長介紹評審的目的、步驟、方法;介紹評審組成員,明確其職責;

c) 確認評審計劃;

d) 確認評審組需要的組織協助資源、設施和合作;

e) 對被評審組織保守有關機密信息的承諾;

f) 邀請被評審組織領導介紹有關人員和迎接評審工作的情況;

g) 將“評審組工作表現滿意度調查意見反饋表”交被評審組織。

4.3.3 現場參觀

4.3.3.1 現場評審的首次會議結束后安排對被評審組織的現場參觀,主要參觀被評審組織的主要設備、設施、產品和場所(包括產品展示場所、核心生產場所等)或評審組指定部分的內容。

4.3.3.2 被評審組織應給予積極配合,安排指定人員(向導)引導評審組完成對組織現場的參觀訪問。

4.3.3.3 現場參觀屬評審過程,評審員可就關注的過程和問題向組織陪同人員進行初步詢問并作下審查記錄。

4.3.4 分工實施現場評審

4.3.4.1 現場評審原則上按原定評審計劃分組(工)進行,按評審標準中的類目、條目,結合材料評審提出的和組織自評提及的優勢/強項和反映的改進機會,逐條逐款的進行查證評審。

4.3.4.2 在評審工作中,評審員要注意標準的規定、材料評審、組織自評和現場實際執行情況的審查,驗證其真實性、系統性和成熟度,并作好相應的記錄。

4.3.4.3 根據各個條目的優勢/強項和改進機會的現場評審情況,與材料評審的條目得分進行比較,以確定加分或減分,最終確定組織各條目、類目的得分。

4.3.4.4 評審過程中,盡管進行了分工,但各評審員要注意及時溝通、協調,相互補充,相互提示,保證評審工作規范、有序的順利進行,在評審組織最后撰寫結論報告前,要對各條目的評分進行小組全體成員綜合評議,并對有爭議的結果進行民主表決,確定最后結果。

4.3.5 召開座談會

4.3.5.1 評審組在已收集了被評審組織實施卓越績效的現場核查資料,全面的掌握了情況后,為對存在的問題開展進一步核實和論證,評審組對存在的問題進行總結、匯總,做好召開座談會的準備。

4.3.5.2 評審組長主持召開座談會,參加人員包括評審組所有成員、被評審組織的管理者、質量負責人、技術負責人、主要部門負責人以及各崗位的部分人員。

4.3.5.3 評審組成員可結合《卓越績效評價標準》的內容和有關概念、評審工作中發現的問題,引導式的提出問題,與參會人員進行交流。

4.3.5.4 評審組成員和所有參會人員處于平等的地位進行交流,相互溝通,達到確認事實的目的。

4.3.6 補充調查

4.3.6.1 通過召開座談會,各評審員分析重點評審內容和分工負責的內容是否有遺漏。

4.3.6.2 需要進一步尋找客觀證據的,評審員要進行補充評審調查,以保證評審結論的客觀、真實和正確。

4.3.7 形成現場評審結論

4.3.7.1 評審組完成補充調查后,應當根據評審標準形成評審發現的優勢/強項和改進機會。

4.3.7.2 在評審組長的主持下,評審組對標準中的各個條目在組織的運行績效進行協議討論,對評審結論達成一致。

4.3.7.3 在評審組長的主持下,評審組對被評審組織卓越績效模式的運行情況要做出一個恰當的整體評價,以確定現場評審結論。應當就評審中發現的優勢/強項和改進機會做出詳細的記錄。

4.3.8 準備評審結論和報告

4.3.8.1 評審組長在評審組召開末次會議前應組織評審組討論,并完成現場評審綜合報告和標準中各項條款的最后評分。

4.3.8.2 評審組長主持起草現場評審綜合報告和現場評審合議評分表。評審綜合報告內容包括組織運行卓越績效模式的主要優勢/強項、重點改進機會以及是否推薦為市市長質量獎候選組織及理由等評審結論;現場評審合議評分表包括各類目、條目和總分的得分,最后結論分為“推薦為市長質量獎候選組織”和“不推薦為市市長質量獎候選組織”兩種。

4.3.8.3 評審總分為1000分,評審組根據評審達成的一致意見評分,作為評審結果得分。

4.3.8.4 現場評審合議評分表須經全體成員簽字確認。

4.3.9 舉行末次會議

4.3.9.1 末次會議應由評審組長主持。

4.3.9.2 末次會議由參加首次會議的全體人員的參加,其中組織主要領導人應出席,出席人員要在鄭州市市長質量獎組織現場評審末次會議簽到表》簽名。

4.3.9.3 末次會議由評審組長宣布現場評審結論和以交流的方式提出現場評審的主要發現,內容一般為組織實施卓越績效模式的主要優勢/強項和改進機會。

4.3.9.4 評審組聽取組織對評審結論的反饋意見并做好記錄。

4.3.9.5 評審組匯報完畢后,征詢企業意見。企業如對評審結論存在重大異議的,可現場提供補充證實性材料,評審組經過合議后認為有效并采納的,可調整評審結論,并根據實際情況對評分進行修正。

4.3.9.6 評審組長宣布末次會議結束即代表現場評審工作的完結。

4.4 評審報告的編制和提交

4.4.1 現場評審結束后,評審組長應當對評審報告的編制和內容真實性負責。

現場評審末次會議結束后評審組長應將現場評審評分表、現場評審綜合報告(初稿)提交給秘書處。

4.4.2 現場評審組應當提供完整、準確、簡明和清晰的評審報告,并包括或引用以下內容:

a) 評審目的;

b) 被評審的組織;

c) 評審組長和成員;

d) 現場評審的日期;

f) 評審標準;

g) 評審總報告(評審發現的優勢/強項和改進機會)和結論(總得分);

h) 標準中各分項的優勢/強項、改進機會和分得。

以上的所有資料和數據評審組和任何個人不得以任何方式向外發布和泄漏。現場評審的綜合報告、評分薄等資料的正式文本和電子文檔,應在現場評審結束后7天內由評審組長整理后統一提交給秘書處。

5 評價實施指南

5.1 核心價值觀

5.1.1 前瞻性的領導

a建立方向:樹立以顧客為中心的價值觀,明確組織的使命和愿景,并平衡所有利益相關方的需求;

b制定組織的發展戰略、方針、目標、體系和方法,指導組織的各項活動,并引導組織的長遠發展;

c調動、激勵全體員工的積極性,為實現組織目標做到全員參與、改進、學習和創新;

d誠信自律,保護股東和其它利益相關方的權益;

e以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用,形成領導的權威和員工對組織的忠誠,帶領全體員工克服困難,實現目標。

5.1.2 顧客驅動的卓越

a組織的產品、服務質量是由顧客和市場來評價的;

b為顧客創造價值,建立穩定的顧客關系,增進顧客滿意和忠誠;

c既要了解顧客今天的需求,也要預測顧客未來的需求;

d盡可能做到零缺陷,對偶爾出現的失誤要迅速、熱情處理好,將顧客的不滿意降到最低,并驅動改進和創新;

e為顧客提供個性化和有特色的產品、服務;

f對顧客需求變化和滿意度保持敏感性,增強市場應變能力。

5.1.3 培育學習型的組織和個人

a組織和個人要不斷學習新思想、新方法,以持續改進,適應新的發展變化;

b培訓是組織對員工成長的一種投資,而且是高回報的投資;

c學習不應再作為額外的工作,而成為員工日常工作的一部分;

d學習內容不僅限于技能和崗位培訓,還應包括意識教育、研究開發、顧客需求研究、最佳工作方法和標桿學習;

e開展互相學習和經驗交流,在組織內部做到知識共享;

f強調學習的有效性。

5.1.4 重視員工和合作伙伴

a在內部,要提高員工滿意度:對員工的承諾、保障及與工會的合作;創造公平競爭環境;對優秀員工的認可;為員工提供發展機會;在企業內做到知識共享,幫助員工實現目標;營造一個鼓勵員工迎接挑戰的環境;

b在外部,與顧客、供貨商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作伙伴關系;

c建立戰略合作伙伴關系的原則是:實現互利和優勢互補,增強雙方實力和獲利能力;

d成功的內部和外部合作伙伴關系應建立長遠的戰略目標,從制度和渠道上保證做到互相溝通,共同認識取得成功的關鍵要求。

5.1.5 敏捷性和快速反應

a電子商務的出現縮短了貿易距離和時間;

b為了實現快速反應,要縮短產品更新周期和產品、服務的生產周期,精簡機構和簡化工作程序,實施同步工程和業務流程再造(BPR);

c為了滿足全球市場、顧客多樣化需求,不能滿足于簡單的按規定辦事按標準生產,還要有更多的靈活性;

d培養掌握多種能力的員工更為重要,以便勝任工作崗位和任務變化的需要;

e時間將成為非常重要的指針,時間的改進會推動組織質量、成本和效率方面的改進。

5.1.6 關注未來,追求持續穩定發展

a持續增長和市場領先地位能給利益相關方以長期信心;

b要制定組織的發展戰略,分析和預測影響組織發展的各種因素;

c根據組織確定的戰略目標,制定中長期、短期計劃,并配置所需的資源,保證戰略目標的實現;

d為了追求組織持續、穩定的發展,要重視與員工和供貨商的同步發展(聯盟與合作)。

5.1.7 促進創新的管理

a創新是對產品、服務和過程的富有意義的變革,為組織帶來新的績效,為利益相關方創造新的價值;

b創新不僅僅局限于研究開發部門的技術和產品創新,管理創新也很重要。管理創新包括:思想觀念、組織機構、運行機制和業務流程等多方面的創新;

c應使領導和管理創新融入到日常工作中,成為組織文化的一部分,促使全體員工積極地參與變革(危機意識),管理變革(風險管理),接受變革(能夠容忍失敗)。

5.1.8 基于事實的管理

a組織依賴于績效的測量和分析;

b績效測量指針應與組織的方向、戰略保持一致(本身也要評價和改進),應反映顧客滿意、運行過程和財務績效情況并導致其改進;

c績效測量所依據的資料和信息必須真實、可靠,應包括顧客、產品和服務的績效;運作、市場和競爭績效的對比,供應商、員工、成本和財務績效;

d對數據、信息進行趨勢、差距和因果分析,采取措施進行改進( PDCA);

e分析支持多樣性的用途:策劃、績效評審、運作改進、變革管理、與競爭對手或標桿的績效對比。

5.1.9 社會責任

a組織的領導應對社會負有責任,盡好公民義務;

b公共責任要求組織遵守職業道德,保護公共健康、安全和環境,節約資源和預防污染;

c應從產品設計開始就考慮到環境、資源和安全等方面的要求;

d不能僅滿足于法規要求,應注重持續改進、超越標準;

e公民義務是指在資源許可條件下,積極從事公益事業,在社會活動中起到引導和支持作用(取之于民、用之于民)。

5.1.10 重視結果和創造價值

a經營結果是評價組織績效的重點;

b要為利益相關方(顧客、股東、員工、供應商和社會)創造平衡的價值,處理好短期、長期目標的關系;

c經營結果不限于銷售額和利潤,包括:以顧客為中心的結果、產品和服務結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果;

d結果應是有之果,是方法-展開的結果;方法-展開的成熟度如何要看結果方法-展開的改進應以結果為導向。

5.1.11 系統的觀點

a卓越績效模式:以系統的思維來管理整個組織,取得卓越績效。

b系統=綜合、一致、整合:

——綜合意味著把組織看成一個整體,建立于關鍵的經營要求,包括戰略目標和行動計劃(整體);

——一致意味著鏈接標準要求,確保計劃、過程、測量和措施的一致性(縱向);

——整合意味著績效管理體系中的各獨立部分以充分相連的方法運作(橫向)

c系統的觀點在質量獎標準的框架圖中得到描述,包括:

——高層領導重視戰略方向和顧客,基于經營結果來監視、因應和管理績效;

——運用測量指針,將關鍵戰略、關鍵過程相鏈接,并與資源配置一致,以改進整體績效,使顧客滿意。

5.2 領導(100)

高層領導應當確定組織的價值觀、發展方向和績效目標,關注顧客及其他相關方的需求和期望,營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的經營環境,完善組織的治理,評審組織的績效,履行社會責任。

5.2.1 組織的領導(60分)

組織高層領導應確定組織的價值觀、發展方向和績效目標,完善組織的治理以及評審組織的績效。

5.2.1.1 高層領導的作用

組織高層領導的作用應當包括:

a)  確定和貫徹組織的價值觀。價值觀是企業文化的核心,在確定和貫徹價值觀時,應當結合組織的歷史沿革、行業特點、內外部環境等實際情況考慮諸如以下方面:

——以顧客為導向追求卓越;

——科學發展觀;

——組織和個人的學習;

——尊重員工和合作伙伴;

——關注未來;

——管理創新(含積極培育自主品牌和知識產權等)

——基于事實的決策;

——社會責任(著重于低消耗、低污染、環保、節能減排等

b)  確定組織的長、短期發展方向及績效目標。

在確定組織的長短期發展方向時應當考慮諸如以下方面:

——國家產業政策;

——社會經濟發展水平;

——產品在市場中的壽命周期;

——市場需求;

——組織的資源;

——組織的績效。

在確定組織的績效目標時應當考慮諸如以下方面:

——均衡全面考慮顧客及其他相關方的利益(含社會責任意識和目標規劃);

——先進性;

——可行性;

——可測量性;

——與組織的長短期發展方向相一致。

c)  組織應當以各種適宜的方式向全體員工、主要的供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和績效目標;并采取適當措施確保雙向溝通。例如可以通過內部網站、員工座談會、簡報等形式向員工傳達和溝通;通過洽談會、定貨會、產品檢查等形式向供方和合作伙伴傳達和溝通。

d)  高層領導應當營造如下的經營環境:

——授權:授權是指自上而下地賦予員工做決策和采取行動的權限和責任,組織應當建立清晰的授權機制,如人力資源、財務方面的分組授權機制;

——主動參與:自下而上地主動參與是強化員工歸屬感和實現自我的重要因素,組織應當激勵員工主動積極地參與管理、參與改進;

——創新:創新意味著為組織的產品、服務和過程帶來富有意義的變革,并為組織的受益者創造新的價值。創新包括技術創新、品牌創新、管理創新和組織創新。組織應當建立引導、激勵和管理創新的機制,側重在營造良好的創新環境。

——快速反應:激烈的市場競爭要求組織具有快速變化的能力和靈活性,如:縮短設計、制造和服務的周期,對顧客意見迅速反饋和處理等;

——學習:組織應當創建學習型組織,營造全員學習的氛圍;

——遵守法律法規和倡導誠信經營:組織應當遵守經營、環境、安全、質量等方面相關的法律法規,恪守以誠信經營為核心的商業道德規范,切實履行這些基本的社會責任,并影響組織的相關方。

——速度、質量、效益相協調的經營理念。

5.2.1.2 組織的治理

治理是指在組織工作中實行的管理和控制系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。

組織的治理應當致力于以下關鍵因素:

a)  組織行為的管理責任,如高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等;

b)  財務方面的責任,如遵守會計準則、財務通則,確保資產的保值增值等;

c)  內外部審計的獨立性;

d) 股東及其他相關方利益的保護,如股東收益、員工收益、供方權益等。

5.2.1.3 組織績效的評審

組織應當從以下方面評審其績效:

a)  高層領導應當評審組織的績效和能力,包括評價組織的成就,技術創新、品牌創新、管理創新和組織創新等創新性成果,與競爭對手和標桿績效的比較,長短目標的進展及組織的預警和應變能力。

b)  高層領導應當定期評審組織的關鍵績效指標,如業務收入、市場占有率、顧客滿意度等,以及說明近期績效評審的結果。

c)  高層領導應當根據績效評審結果,確定改進關鍵業務的優先次序,組織有關部門和人員落實改進措施,并識別創新的機會。適當時,將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施,并保持協調一致。

d)  董事會、員工、顧客等相關方面應當評價高層領導的績效;高層領導應當運用組織績效評審結果,進行自我評價,接受反饋信息,改進領導體系的效率和有效性。

e)  評價高新技術產業在關鍵技術上、重化工業在規模上、傳統產業在品牌上、服務業在新型服務發展上取得的新突破。

5.2.2 社會責任(40分)

組織應當履行公共責任、公民義務及恪守道德規范。

5.2.2.1 公共責任

組織應從以下方面履行其公共責任:

a)  組織應當評估并確定其產品、服務和運營給社會帶來的環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的影響,并針對相關風險,確立滿足和超越法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標,制定相應的對策和改進措施。

b)  組織應當預見公眾對其產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂,主動并預先做出應對準備。

c)  針對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面影響的應對和方法可包括:GB/T 24001 GB/T 28001、環境標志自我聲明、產品安全認證等。

5.2.2.2 道德行為

組織應當確保其行為符合誠信準則等道德規范,并確立用于監測組織內部、與主要合作伙伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標,如制定和履行組織的誠信承諾、道德規范,測量指標可包括違約率、逾期應付賬款金額、獨立董事比例等。

5.2.2.3 公益支持

組織應當積極地支持公益事業,公益領域可包括:文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護、能源消耗、資源節約等。

組織應當對公益支持進行策劃,確定重點支持的公益領域,主動積極地開展公益活動,使之與組織的戰略規劃及發展方向一致。

高層領導應當身體力行,員工應當積極參與,為上述公益事業做出自己的貢獻。

5.3 戰略(80分)

組織應當制定戰略目標和戰略規劃,進行戰略部署,并對其進展情況進行跟蹤。

5.3.1 戰略制定(40分)

組織應當確定戰略制定過程,確定戰略目標,以提高組織的競爭地位、整體績效,使組織在未來獲得更大的成功。

a)  組織應當確定戰略制定過程、主要步驟、主要參與者及長、短期計劃時間區間,并使戰略制定過程與長、短期計劃時間區間一致。

組織在制定戰略時,應當充分考慮諸如以下方面:

——組織的戰略制定過程應當由高層領導主持,相關部門及員工參與,必要時,可委托專業公司協助制定,可指定戰略管理的歸口協調部門、建立負責戰略策劃的跨職能小組或委員會等;

——長、短期計劃時間區間應當根據行業特點及產品特點規定;

——組織應當考慮可能發生的變化,要考慮到潛在的市場、競爭對手、企業的核心競爭力等的變化,在戰略中準備相應的預案;

——組織的戰略應當與組織的長、短期發展方向相一致。

b)  組織在戰略策劃時,應當考慮下列關鍵因素,并收集、分析下列有關數據和信息:

——環境及競爭能力;

——影響產品、服務和運營方式的重要創新或變化;

——人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢;

——資源重新配置顧客和市場的需求、期望以及機會;

——競爭到優先考慮的產品、服務或領域的機會;

——經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險;

——國內外經濟形勢的變化,包括國家相關的產業政策及國際貿易規則和準則等;

——組織特有的影響經營的因素,包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等;

——可持續發展的要求和相關因素。

組織在進行戰略策劃時,對有關數據和信息的收集、分析應當考慮諸如以下方面:

——有關數據和信息的收集和分析方法參見5.7“測量、分析與改進”;

——應當采用科學的方法進行數據和信息的分析,例如SWOT(優勢、弱勢、機會和挑戰)分析、KSF(關鍵成功因素)分析、CBI(主要障礙性因素)分析等;

——在考慮國家相關的產業政策時,不僅要考慮組織產品的國家產業政策,還應當考慮到與組織產品相關的產業政策。

c)  組織應當確定關鍵的戰略目標和對應的時間表(體現逐年的目標值),戰略目標應當能夠均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇,特別要考慮競爭對手和標桿的績效目標。戰略目標還應當均衡地考慮所有相關方的需要,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發展、供方的共同成長以及社會責任要求等。戰略目標應當是具體、可測量的。

d)  組織應當適時分析、評估計劃與實踐的偏離,并考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化,必要時,進行戰略調整。

5.3.2 戰略部署(40分)

組織應當制定和部署其戰略規劃,并進行績效預測。

5.3.2.1 戰略規劃的制定與部署

組織應當制定和部署其戰略規劃,確定將戰略目標轉化為戰略規劃的方式,確定戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和指標,可以考慮諸如以下方面:

a)  組織應當制定和部署規劃并細化、展開,以實現關鍵戰略目標;其主要的長、短期計劃包括關鍵的人力資源計劃、技術發展計劃等,應當反映在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化,并有可測量的指標;

b)  組織的戰略規劃應當分解落實到所有相關部門,必要時分解落實到責任人;

c)  組織應當配置人力、物力和財力資源,以確保戰略規劃的實施。保持戰略規劃所取得的關鍵結果;

d)  組織應當監測戰略規劃進展情況,并動態調整。應當制定用于監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和指標,并通過強化測量系統,確保組織的協調一致性。應當確保該測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方,如交付率指標應當涵蓋與其相關的產品、部門及供方。

監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量指標應當與5.7“測量、分析與改進”中的績效測量指標相一致。

在制定人力資源規劃時,可考慮諸如以下方面:

a)  促進授權、創新的組織結構和職位的再設計;

b)  促進員工與管理層溝通;

c)  促進知識共享和組織學習;

d)  改進報酬和激勵機制;

e)  改進教育、培訓和員工發展。

5.3.2.2 績效預測

組織應當根據所確定的關鍵績效測量指標,基于所收集的相關數據和信息,運用各種科學的方法和工具對績效進行預測,并確定組織的長、短計劃期內的預測績效。

應當通過各種渠道,收集與競爭對手和標桿的預測績效有關的數據和信息,將組織的預測績效與競爭對手的預測績效、主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較。預測績效的測量和指標還可以包括以下各方面帶來的變化:如新的商機、新市場、產品和服務技術上的創新等。

5.4 顧客與市場(90分)

組織應當確定顧客與市場的需求、期望和偏好,建立良好的顧客關系;確定影響贏得、保持顧客,并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素。

5.4.1 顧客和市場的了解(40分)

組織應當確定顧客和市場的需求、期望和偏好,以確保產品和服務不斷符合需要,并開發新的產品,拓展新的市場。

a)  組織應當根據戰略、自身競爭優勢確定目標顧客群和劃分細分市場。根據組織的產品和服務特點,目標顧客群可包括直接顧客和間接顧客,細分市場可以是區域性的、顧客層次的、年齡的、性別的等,在這一過程中應當考慮競爭者的顧客及其他的潛在的顧客。

b)  組織應當了解關鍵顧客的需求和期望,以及這些需求和期望對于顧客購買決策的相對重要性。應當針對不同的顧客群采取不同的了解方法,例如問卷調查、訪談研究等,組織應當使用當前和以往顧客的相關信息,包括投訴(包括抱怨、下同)、顧客滿意度調查結果、顧客流失信息等,并將這些信息用于產品和服務的策劃、營銷、過程改進和其他業務的開發。

c)  組織應當定期評價了解顧客需求和期望的方法,并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進,使之適合組織的戰略規劃與發展方向。

5.4.2 顧客關系與顧客滿意(50分)

組織應當建立和完善顧客關系,以贏得和保持顧客,增加顧客忠誠,吸引潛在顧客,開拓新的商機,并測定顧客滿意,提高顧客滿意度。

5.4.2.1 顧客關系的建立

組織應當從以下方面建立與顧客的關系:

a)  組織應當建立顧客關系,如:與關鍵顧客建立戰略伙伴關系,滿足并超越其期望,以贏得顧客,提高其滿意度和忠誠度,增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦。

b)  明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式,例如:直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等。組織應當確定關鍵顧客對接觸方式的要求,并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。

c)  明確組織的投訴管理過程以及相關職責,確保投訴能夠得到及時有效的解決,例如向顧客承諾處理的時限和內容,并履行承諾。組織應當收集、整合和分析投訴信息,將其用于組織的改進(參見5.7 “測量、分析與改進”),必要時,用于組織合作伙伴的改進。組織應當關注處理投訴和進行改進的過程接口,如負責投訴處理和利用投訴進行改進的部門和過程間的溝通、協調等。

d)  組織應當定期評價建立顧客關系的方法,并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進,使之適合組織的戰略規劃與發展方向。

5.4.2.2 顧客滿意的測量

組織應當從以下方面測量顧客滿意:

a)  組織應當測量顧客滿意,其測量方法應當因顧客群(如直接顧客和間接顧客)不同而異,確保測量能夠獲得可用的信息,可用信息可包括競爭對手和(或)標桿的顧客滿意信息,并將顧客滿意的信息用于改進活動。

b)  組織應當對顧客進行產品、服務質量跟蹤,以及時獲得可用的反饋信息。例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等。

c)  組織應當獲取和使用競爭對手和(或)行業標桿相比較的顧客滿意信息,以了解組織在行業中的競爭地位,獲得競爭優勢。

d)  組織應當定期評價測量顧客滿意的方法,并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進,使之適合組織戰略規劃與發展方向。

5.5 資源(120分)

組織高層領導應當為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程以及持續改進的創新提供所必需的資源,包括人力資源及財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等其他資源。

5.5.1 人力資源(40分)

組織應當根據戰略規劃和目標,建立以人為本的人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系,以發揮和調動員工的潛能,并營造充分發揮員工能力的良好環境。

5.5.1.1 工作系統

a)  工作的組織和管理

組織應當對工作和職位進行設計和管理,如采用扁平化的組織結構,以減少溝通層次,提高運作效率;采用矩陣制的組織結構,如建立六西格瑪小組、評分項管理組及并行工程小組等跨職能小組,以促進橫向溝通,減少部門壁壘,從而促進組織內部的合作,調動員工的主動性、積極性,促進組織的授權、創新、完善和發展組織的文化。

組織的工作系統的設計和管理應當有利于聽取和采納員工、顧客的各種意見和建議,有利于在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。

b)  員工績效管理系統

組織應當建立員工績效管理系統,促進組織和員工獲得更高績效,更加關注顧客。績效管理系統應當包括:

——對員工績效進行評價,并將評價結果反饋給員工;

——制定員工績效激勵政策,如薪酬、獎勵、認可、晉升等物質和非物質的激勵政策。

5.5.1.2 員工的學習和發展

組織的教育、培訓和職業發展應當促進組織整體目標的實現,有利于提高組織績效,并培養員工的知識、技能和能力。

a)  員工的教育、培訓

組織在分析各種需求和員工現有能力的基礎上,制定教育和培訓計劃。需求可包括:

——人力資源規劃的要求;

——組織的績效測量、績效改進和技術變化的主要需求;

——平衡組織的長短期目標的需求;

——員工培訓和職業發展的需求。

教育培訓計劃的內容應當包括:各類人員教育和培訓評分項、經費和設施保證。

為增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意,組織應當鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發展、技能提高相關的學習目標,應當針對不同的崗位和職位實施教育培訓,如:按工種、崗位分類;按領導層、骨干層、一線員工分層。學習的方式可包括委托培養、自學、短期培訓、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、換崗等。

組織應當結合員工和組織的績效,評價教育、培訓的有效性。

a)  員工的職業發展

組織應當充分發揮員工的潛能和主動性,幫助員工實現與其職務相關的學習和發展目標。可通過員工績效評價,識別員工改進和發展機會,安排所需的培訓、教育或換崗等,促進員工的職業發展。

組織應當對包括高層領導在內的所有員工的職業發展進行有效的管理。

5.5.1.3 員工的權益與滿意程度

組織應當保持良好的工作環境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權益,使全體員工滿意,調動全體員工的積極性。

a)  工作環境

——組織應當不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件。規定每個關鍵場所工作環境的測量評分項和指標,如工作場所的粉塵、噪聲、有害氣體等。

——組織應當確保對工作場所可能發生的緊急狀態和危險情況做好應急準備,如火災、洪水、臺風、斷電等。為保障員工和顧客的利益,組織應當采取應急措施,確保經營的連續性,如配備備用發電機和消防設備、選擇備用供方等。

——組織應當為員工營造主動參與及激發員工創新的環境,鼓勵員工積極參與多種形式的群眾性質量管理活動,如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM(全面生產維護)小組等。

——對群眾性質量管理活動實施科學管理,提供必要的資源,并對活動成果進行評定、認可,以提高員工參與的程度和積極性。

b)  對員工的支持和員工的滿意程度

組織應當確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素,如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等,以及這些因素對不同員工的影響。根據不同員工的需要,為員工提供有針對化、個性化的支持。

組織應當定期調查員工滿意程度、了解員工的意見和建議,并分析原因,制定改進措施,提高員工滿意程度。需要時,可增加針對性調查。

組織還應當通過其他指標,如員工流失、缺勤、報怨、安全及生產效率,評價和改善員工的權益、員工的滿意程度和工作積極性。

5.5.1.4 員工的能力

組織應當確保其戰略規劃和發展方向所需人員的能力,通過對組織當前和未來的能力需求和員工現有能力的比較分析,以了解組織為實現戰略規劃與發展方向所需員工,并識別所需員工的特點和技能,提高員工的技能,聘用和留住新員工。

5.5.2 財務資源(10分)

組織應當根據戰略規劃和發展方向確定資金需求,保障資金供給,提高資金周轉率。組織應當制定嚴密科學的財務管理制度,實施財務預算管理,將資金的實際使用情況與計劃相比較,及時采取必要的措施,適當時進行調整。

5.5.3 基礎設施(20分)

組織應當根據自身和相關方的需求和期望,確定、提供所必需的基礎設施,包括:

a)  根據組織過程管理的要求提供基礎設施;

b)  制定并實施基礎設施的維修和預防性維護保養制度;

c)  制定和實施更新改造計劃,不斷提高基礎設施的技術水平;

d)   預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。

5.5.4 信息(20分)

組織應當識別和開發信息源,如市場、顧客、員工、供方和合作伙伴等方面的信息源。

組織應當配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施,建立和運行信息管理系統,包括軟、硬件系統,如辦公自動化系統(OA)、企業資源規劃系統(ERP)、顧客關系管理系統(CRM)、產品數據管理系統(PDM)等。

5.5.5 技術(20分)

組織應當對其擁有的產品和技術進行評價,與同行先進水平進行比較分析,為制定戰略提供充分依據,為增強顧客滿意提供技術保障;組織應當以國際先進技術為目標,積極開發、引進和采用適用的先進技術和先進標準,提高組織的技術改進和創新的能力;還應當制定技術開發與改造的目標和計劃,進行技術經濟論證和可行性分析,落實為增強技術先進性、實用性所采取的措施。

5.5.6 相關方關系(10分)

組織應當建立與戰略規劃和發展方向相適應的相關方關系,尤其注重與供方和合作伙伴建立良好的戰略伙伴合作關系,推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率,達到雙贏的目的。

對于多數組織而言,為實現生產率、利潤和整體業務成功的目標,供應鏈管理日益重要。當組織重新評估其核心能力時,對供方和合作伙伴的戰略關注日益增加。供應鏈管理旨在幫助通過供方和合作伙伴改進績效,進而改進組織的績效。供應鏈管理可包括供方選擇過程,以減少供方總數量,增加長期合作伙伴。

5.6 過程管理(110分)

過程管理涵蓋了所有部門的主要過程,其目的在于確保組織戰略目標和戰略規劃的落實。過程管理應具有內外環境和因素變化的敏捷性,即當組織戰略和市場變化時能夠快速反應,如:當一種產品轉向另一種產品時,過程管理應當確保快速地適應這種變化。

組織應當基于PDCA對過程實施管理,從識別過程開始,確定對過程的要求,依據過程要求進行過程設計,有效和高效地實施管理,對過程進行持續改進和創新并共享成果。

組織的過程分為價值創造過程的支持過程。

5.6.1 價值創造過程(70分)

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程,這些過程是組織運營最重要的過程,多數員工介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務,并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

組織應當確定和管理為顧客創造價值,并取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。

5.6.1.1 價值創造過程的識別

組織應當識別并確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程,分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。

主要價值創造過程包括為組織的產品和服務、為組織的經營帶來最大增值的過程,對組織的經營成功和取得可持續的競爭優勢非常重要。對不同的組織,主要的價值創造過程有所不同。首先要定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻,然后將那些創造最大價值的過程識別出來,列為主要價值創造過程。

5.6.1.2 價值創造過程要求的確定

組織應當確定價值創造過程的要求,確保這些要求清晰并可測量,必要時在全部要求中確定關鍵和特殊要求。

價值創造過程的要求來自于顧客和其他利益相關方,包括內部顧客。應當識別這些要求,當要求較多時從中確定出主要要求。

價值創造過程的要求包括質量、生產率、成本、周期時間、準時率、應變能力等。這些要求應當是清晰、具體,并盡可能是可測量的。

應當關注不同顧客群或其他相關方群體對過程的不同要求。

5.6.1.3 價值創造過程的設計

組織價值創造過程的設計應當滿足其主要要求。過程設計應當考慮所識別出的過程要求,特別是關鍵和特殊的過程要求。有效的過程設計必須考慮價值鏈中的所有相關方的要求,包括變化的要求。

在價值創造過程的設計中應當有效利用新技術和組織獲得的有關信息,如:用于與顧客、供方和合作伙伴分享和溝通信息技術。應當融合周期時間、生產率、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能還需要考慮的因素有:安全、長期績效、環境影響、“綠色”制造、測量能力、過程能力、制造能力、維護能力、應對顧客期望的應變能力、供應能力等。

當過程試運行達不到要求和(或)過程要求發生變化時,應當進行過程評價和改進,需要時進行過程的重新設計。

5.6.1.4 價值創造過程的實施

組織應當有效和高效地實施價值創造過程,以確保滿足設計要求。

組織應當確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標,在管理這些過程中,應用過程測量指標和使用相關方的信息,使價值創造過程整體成為成本最小化,確保這些過程的日常運行滿足價值創造過程的要求。

為有效和高效地實施價值創造過程,滿足過程設計的要求,組織應當:

a)  依據主要過程要求,建立關鍵績效測量方法和指標,用于監視、控制和改進主要的價值創造過程。這些指標應當是可測量的,可以在過程中測量,也可以通過顧客和其他利益相關方的反饋來測量;

b)  對過程因素(人、機、料、法、環、測)和結果進行測量,可運用適當的統計技術,控制和管理價值創造過程,如統計過程控制、測量系統分析等;

c)  適當使用來自顧客、供方和合作伙伴的數據和信息,及時對過程進行調整。例如:根據顧客投訴或退貨數據和信息,進行過程分析和調整;

d)  收集、分析過程質量損失,致力于優化和控制過程整體成本。

5.6.1.5 價值創造過程的改進

組織應當評價價值創造過程實施的有效性和效率,不斷地改進價值創造過程,減少過程波動,使過程與戰略規劃和發展方向保持一致,并在各部門和各過程分享這些改進的成果。

為了達到更好的過程績效和減少波動性,組織可以應用GB/T19000以及過程的改進的方法,過程改進的方法可參見5.7.3.2“改進方法的應用”。

過程改進的結果應當列入組織的知識資產,在各部門和過程中分享,適當時,可與顧客、供方和合作伙伴,以及在行業內或跨行業分享,促進社會發展。

過程績效改進結果分為兩部分:有關顧客的產品和服務績效改進結果的描述見5.8.1.2“產品和服務結果”,有關組織的過程有效性績效改進結果的描述見5.8.4“過程有效性結果”。

5.6.2 支持過程(40分)

支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程,可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值,但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程,必要時確定關鍵支持過程。

組織應當確定和管理為價值創造過程提供支持的過程。

5.6.2.1 支持過程的識別與要求

組織應當識別并確定支持價值創造過程的主要過程,確定關鍵支持過程的要求,并充分考慮相關方的需求。

關鍵支持過程是指那些對價值創造過程、員工和日常運作起重要作用的過程,雖然不能直接創造價值,但對價值創造過程的實施起到重要的保證、支持作用。可包括:人力資源服務、財務和會計管理、基礎設施管理、環境管理、職業健康和安全管理、法律法規服務、公共關系和行政服務過程等。

支持過程的要求通常取決于價值創造過程的要求。支持過程和價值創造過程必須是協調和整合的,以確保獲得有效性和高效率。

關鍵支持過程的要求包括質量、成本、周期時間、準時率、應變能力等等。這些要求應當是清晰、具體,并是可測量的。

5.6.2.2 支持過程的設計

組織應當使支持過程的設計滿足已識別的要求,設計支持過程時應當考慮新技術和組織獲得的信息,如來自顧客、供方和合作伙伴的信息。

當過程試運行達不到要求和(或)過程要求發生變化時,應當進行過程評價和改進,需要時進行過程的重新設計。

5.6.2.3 支持過程的實施與改進

組織應當實施支持過程,以確保滿足設計的要求。組織應當確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效率,評價時可運用過程測量指標以及適當使用相關方的信息。組織應當根據評價的結果,不斷優化支持過程,減少波動并使支持過程與價值創造過程的運行要求和發展方向保持一致,使支持過程的成本最優化。

為有效和高效實施關鍵支持過程,滿足過程設計的要求,組織應當:

a)  依據主要過程要求,建立關鍵績效測量方法和指標,用于監視、控制和改進關鍵支持過程。這些指標應當是可測量的,可以在過程中測量,也可以通過顧客和其他利益相關方的反饋來測量;

b)  對過程因素(人、機、料、法、環、測)和結果進行測量,可運用適當的統計技術,控制和管理關鍵支持過程,如統計過程控制、測量系統分析等;

c)  適當使用來自顧客、供方和合作伙伴的數據和信息,及時對過程進行調整。例如:根據顧客投訴或退貨的數據和信息,進行過程分析和調整;

d)  收集、分析過程質量損失,致力于優化和控制過程整體成本。

過程改進的結果應列入組織的知識資產,在各部門和過程中分享,適當時,可與顧客、供方和合作伙伴,以及行業內或跨行業分享,促進社會發展。

關鍵支持過程績效改進結果的描述見5.8.4“過程有效性結果”。

5.7 測量、分析與改進(100分)

組織應當確定選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法,充分和靈活使用數據、信息和知識,改進組織績效。

5.7.1 組織績效的測量與分析(40分)

組織應當使用科學、有效的方法,測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的數據和信息。

5.7.1.1 績效測量

組織應當從以下方面測量其績效:

a)  組織應當合理選擇和收集,及時、準確、科學地整理數據和信息,監測日常運作及組織的績效。組織的績效可包括:

——用于評價組織成就、競爭績效以及長、短期目標進展的績效;

——用于監測戰略規劃進展情況的關鍵績效;

——主要價值創造過程和關鍵支持過程的關鍵績效。

b)  組織應當正確選擇和有效應用對比數據和信息分析結果,支持組織的經營、戰略決策與創新。其中對比數據和信息包括競爭對手和標桿的數據和信息。

c)  組織應當評價績效測量系統,使之適應戰略規劃及發展方向,并確保對組織內外部的變化保持敏感性。

5.7.1.2 績效分析

組織應當從以下方面分析其績效:

a)  組織應當分析、評價組織績效,如通過定期的經營分析、管理評審、方針目標完成情況分析等方式進行,確保績效分析的有效性和效率。分析和評價的內容可包括:戰略目標、經營結果、行業對比、發展趨勢、市場預測等。分析和評價的內容可包括:戰略目標、經營結果、行業對比、發展趨勢、市場預測等。分析和評價的方法應當科學、適用,如采用預測和決策方法、統計技術等。

b)  組織應當在戰略制定過程中科學地進行績效分析,應用分析結果,為確立戰略目標、制定戰略規劃提供有效的支持,避免戰略制定過程的盲目性和隨意性。

c)  組織應當將分析結果傳遞到各部門、各層次,為其決策提供有效的支持。

d)  組織各部門應當針對相關過程的關鍵績效進行分析,為過程設計、實施和改進提供有效的支持。

5.7.2 信息和知識的管理(30分)

組織應當確保員工、供方和合作伙伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性,確保這些數據和信息易于獲取,并確定和使用知識積累和知識共享的方法。

5.7.2.1 數據和信息獲取

組織應當從以下方面獲取數據和信息:

a)  組織應當正確識別信息源,通過適當、有效的途徑,如統計報表、計算機網絡、學術刊物及交流會等,確保獲得所需的數據和信息。

b)  組織應當通過適當、有效的途徑,使員工、供方和合作伙伴及顧客在適當時易于獲得所需的數據和信息,如計算機網絡、內部刊物和報紙、供應商會議、產品訂貨會、信息發布會等。

c)  組織應當確保其軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

d)  組織應當積極、系統地推進信息化建設,配備獲取數據和信息的設施,包括軟件和硬件系統,并使之適應戰略規劃及發展方向。

5.7.2.2 組織的知識管理

組織應當從以下方面對其知識進行管理:

a)  組織應當有效地管理其知識,明確知識管理的歸口部門和過程,確定組織收集、積累、整合和共享知識的載體和平臺,以便:

——收集與傳遞組織的知識,如圖紙、文件、專利、技術訣竅、攻關成果、技術革新成果、現場改進成果、合理化建議、專業論文等;

——收集和傳遞來自顧客、供方和合作伙伴的相關信息,如顧客的圖紙和文件、供方和合作伙伴的供應能力和技術水平等;

——收集和傳遞來自市場的信息,特別是來自競爭對手和標桿的信息,如競爭對手和標桿的技術水平、市場占有率等;

——確認和分享最佳實踐,通過對比數據和信息,確認和推廣組織內外部的最佳實踐,實現共享。

b)  組織應當確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。

5.7.3 改進(30分)

組織應當采取適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果,改進組織及各部門、各層次的績效,并促進相關方績效的提高。

5.7.3.1 改進的管理

組織應當從以下方面對改進進行管理:

a)  組織應當結合戰略規劃和發展方向,根據內外部顧客和其他相關方的要求,制定組織及所有部門和層次的改進計劃和目標,改進的目標應當與關鍵績效指標相關聯;

b)  組織應當全面實施和測量改進活動,對改進的管理應做到職責落實、制度完善、方式多樣,并采用適當的方式進行跟蹤管理;

c)  組織應當對改進成果進行科學、全面的評價,建立符合組織自身特點的激勵政策,使改進活動步入良性循環。

5.7.3.2 改進方法的應用

組織應當從以下方面應用改進的方法:

a)  組織應當利用多種形式,組織各層次員工開展各種改進項目或活動,如:合理化建議、QC小組、六西格瑪管理、現場改進小組等;

b)  組織應當正確和靈活地應用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識,為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。如QC新老七種工具、統計過程控制、方差分析、回歸分析、試驗設計、標桿分析、精益生產、業務流程再造(BPR)等。

5.8 經營結果(400分)

組織應當對主要經營方面的績效進行評價和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效,以及組織的治理和社會責任績效。

組織應當描述其至少近三年的主要績效指標數據,以反映績效的當前水平和趨勢,并與競爭對手和標桿的數據進行對比,以反映組織在相關績效方面的行業地位、競爭優勢和存在的差距。

5.8.1 顧客與市場的結果(120分)

組織應當描述其顧客、產品和服務以及市場的結果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場占有率等結果。適當時,應當將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分。

5.8.1.1 以顧客為中心的結果

組織應當從以下方面描述以顧客為中心的結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分,包括適當的對比數據:

a)  顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和趨勢;

b)  顧客滿意程度在本行業中的水平以及競爭對手和同行業標桿對比的結果;

c)  顧客感知價值的主要測量結果的當前水平和趨勢,適當時包括顧客忠誠程度、留住顧客、獲得積極推薦和與顧客建立關系的其他方面。

以顧客為中心的結果應當與5.4.2中的測量指標相對應,其數據(包括對比數據)可來源于組織、顧客和獨立機構。

5.8.1.2 產品和服務結果

組織應當從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域劃分,包括適當的對比數據:

a)  主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢;

b)  主要產品和服務績效與競爭對手和同行業標桿績效對比的結果,在國內同行業中的水平,以及與國際產品和服務水平的比較結果;

c)  主要產品和服務所具有的特色及創新成果,如名牌產品、馳名商標、專利等自主知識產權、創新產品比率等;

產品和服務結果應當與主要產品和服務特點相關,與5.4.15.4.2中收集、確定的顧客需求、期望和偏好相一致。

5.8.1.3 市場結果

組織應當從以下方面描述其市場績效結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分,包括適當的對比數據:

a)  組織的市場績效測量指標及其當前水平和趨勢;

b)  市場績效與競爭對手和同行業標桿績效對比的結果,在國內外同行業中的水平。

市場結果包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等。

5.8.2 財務結果(80分)

組織應當描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢,并與競爭對手和標桿對比,以反映組織在同行業中的水平。

財務結果的測量指標可包括:主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率等綜合指標,但也不限于這些指標。根據國家《會計準則》、《財務通則》和行業特點,組織應當選擇最具代表性的指標來反映組織的財務績效。

5.8.3 資源結果(80分)

5.8.3.1 人力資源結果

組織應當從以下方面描述其人力資源結果,包括:工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效,必要時將結果按員工的類別和等級進行劃分:

a)  工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如簡化管理層級和崗位數量,組建跨職能小組的數量,崗位輪換率,全員勞動生產率和人均利稅率,員工流失率和晉升率以及管理人員比例的變化結果,員工薪酬和福利的增長率,對員工的各類表彰、獎勵和數量等;

b)  員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如培訓時間、經費和設施的投入,員工對培訓滿意情況,培訓前后員工個人的績效對比,交叉培訓以及職業發展等方面的結果;

c)  員工權益、滿意程度的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如噪聲、粉塵等等工作環境的改進效果,技術創新、合理化建議和QC小組的數量,員工保險費用,員工體檢次數、休假天數,員工抱怨率及其處理率,員工滿意程度等。

人力資源的結果應是5.5.1中各項活動相應的結果,應能滿足5.6中主要價值創造過程和關鍵支持過程的要求,并滿足5.3中組織的戰略制定與部署和相關的人力資源規劃要求。

5.8.3.2 其他資源結果

組織應當從以下方面描述其他資源結果,包括:基礎設施、信息、技術、相關方關系等資源方面的績效,必要時將結果按產品類別進行劃分,包括適當的對比數據:

a)  基礎設施資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如廠房面積、關鍵設備數量、基本建設投資、技術改造投資等;

b)  信息資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如計算機軟硬件系統的投資、軟件系統的開發和應用結果、臺式計算機和便攜式計算機的數量等;

c)  技術資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如研究與發展經費支出及其銷售收入的比例、新產品產值率、專利數量、科技進步獎數等;

d)  相關方關系資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如供應商總數量、長期合作供應商的數量或比例、聘請專業咨詢機構的數量或投入等。

其他資源的結果應是5.5.2——5.5.6中各項資源相應的結果,應能滿足5.3中組織的戰略制定與部署的要求,并滿足5.6中主要價值創造過程和關鍵支持過程的要求。資源利用的績效結果見5.8.4

5.8.4 過程有效性結果(70分)

組織應當從以下方面描述對教程有效性起重要作用的主要績效結果,適當時將結果按產品種類和市場區域劃分,包括適當的對比數據:

a)  主要價值創造過程有效性的主要測量數據及其當前水平和趨勢,如質量、成本、全員勞動生產率、產品開發周期、生產周期、快速響應時間、供方的交付準時率、供方和合作伙伴的經營績效以及其他有效性的測量結果;

b)  關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和趨勢,如:質量、成本、財務預算準確率、設備利用率、設備維修周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結果;

c)  戰略目標和戰略規劃完成情況的主要測量結果,如戰略目標實現率、戰略規劃完成率等。

過程有效性的結果應當是5.6中各項活動相應的結果,應能滿足5.6中過程管理的要求,并滿足5.3中組織的戰略制定與部署的要求。

5.8.5 組織的治理和社會的責任結果(50分)

5.8.5.1 組織的治理結果

組織應當從以下方面描述其治理的結果,可采用適當的對比數據。包括:

a)  組織行為的管理責任結果,如高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等方面的結果;

b)  組織財務方面的結果,如資產保值增值、投資收益率、納稅等;

c)  組織的股東及其他相關方利益的保護結果,如獨立董事的比例、股權收益、員工權益、供方權益等。

5.8.5.2 組織的社會責任結果

組織應當從以下方面描述組織的社會責任結果,包括公共責任、恪守道德規范、履行公民義務等的結果,可采用適當的對比數據:

a)  公共責任

產品、服務和運營對環境、公共安全和衛生等社會影響的測量結果和趨勢,包括滿足和超越法律法規要求,促進可持續發展等方面的主要測量結果,如:環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生、清潔衛生、社會治安、消防等,包括應急準備和響應績效結果。

b)  道德行為

組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的主要測量結果,如顧客、供方以及質監、檢驗檢疫、環保、工商、稅務、海關、審計、司法、銀行等反映組織誠信程度的證據。

c)  公益支持

組織履行公民義務,支持公益事業的主要測量結果,可包括對文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等公益事業的支持結果,如捐助金額、提供就業崗位人數、參加義務獻血的人次等。

組織的治理和社會責任的結果應是5.2.1.25.2.2中各項活動相應的結果。

 

 

 

 

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